Prozessmapping - Prozesse Schritt für Schritt abbilden (mit Beispiel)

1. Was ist Prozessmapping?

⚡ In einem Satz

Prozessmapping bedeutet, Schritt für Schritt aufzuzeichnen, wie eine Arbeit im Unternehmen tatsächlich abläuft und wer sie erledigt, um zu sehen, wo Zeit und Geld verloren gehen.

💡 Einfach erklärt

Nehmen wir den Morgen einer vierköpfigen Familie mit einem Badezimmer. Alle stehen um 6:30 Uhr auf, um 7:30 Uhr müssen sie aus dem Haus, und seit Wochen klappt das nicht. Mama meint, die Kinder trödeln. Papa sagt, schuld sei das Bad und man müsse ein zweites einbauen. Jeder hat seine eigene Version, weil jeder vor allem seinen eigenen Morgen sieht.

Schreiben wir jetzt auf ein Blatt Papier, was zu Hause zwischen 6:30 und 7:30 Uhr passiert: eine eigene Zeile für jedes Familienmitglied, darin die Tätigkeiten mit Uhrzeit, einschließlich der Zeit vor der Badezimmertür. Auf diesem Blatt fallen sofort drei Dinge auf.

• Eine Person braucht im Bad etwa 10 Minuten, also ist es von 6:30 bis 7:10 Uhr ununterbrochen belegt. Die Kinder, die laut Mama trödeln, gehen als Letzte hinein und warten 20 und 30 Minuten, bis sie dran sind.
• Die Küche steht bis 7:10 Uhr leer. Danach wollen alle vier gleichzeitig Brote schmieren und frühstücken.
• Zwischen 7:15 und 7:25 Uhr suchen alle nach Sportzeug und Schlüsseln, und ein Elternteil unterschreibt schon in der Jacke die Einverständniserklärung für den Schulausflug. Keine dieser Tätigkeiten muss morgens stattfinden.

Ein zweites Bad ist nicht nötig. Es reicht, wenn die Familienmitglieder im Abstand von 10 Minuten aufstehen, die erste Person um 6:30 Uhr, die letzte um 7:00 Uhr, und wer mit dem Bad fertig ist, geht direkt in die Küche. Schultaschen, Sportzeug und die unterschriebene Erklärung werden am Vorabend bereitgelegt. Die Familie verlässt das Haus um 7:30 Uhr, niemand wartet vor der Tür, und die Kinder schlafen 20 und 30 Minuten länger.

Das Bad ist in dieser Geschichte der Engpass, also die Stelle, die das Tempo des ganzen Morgens bestimmt. Wie man die übrige Arbeit so organisiert, dass sie dort keine Zeit verliert, beschreibt die Engpasstheorie (TOC, engl. Theory of Constraints). Prozessmapping ist der Schritt davor: Es zeigt, wo das Problem liegt, bevor jemand anfängt, es zu lösen.

Im Unternehmen sind die Familienmitglieder die Abteilungen. Das Bad kann die Person sein, die alle Rechnungen freigibt, oder die Maschine, durch die jeder Auftrag muss, und die Einverständniserklärung ein Vertrag, der auf die Unterschrift der Geschäftsführung wartet. Jede Abteilung kennt ihr Wegstück und sucht die Ursache für Verzögerungen beim Nachbarn. Die Map bringt den ganzen Ablauf auf ein Bild und zeigt, wo die Zeit tatsächlich verloren geht.

Wir bilden einen Prozess so ab, wie er in der Realität aussieht (Ist-Zustand), nicht so, wie ihn die Arbeitsanweisung beschreibt oder wie wir ihn uns vorstellen. Änderungen planen wir erst auf Grundlage dieses Bildes.

Geschäftsprozesse werden im Vertrieb, im Einkauf, in der Produktion, in der Logistik, in den Finanzen und im Personalwesen (HR, engl. Human Resources) abgebildet, überall dort, wo ein Vorgang durch mehrere Personen oder Abteilungen läuft.

🔧 Zum Vertiefen

Die erste standardisierte Notation beschrieben Frank und Lillian Gilbreth 1921 im Vortrag „Process Charts“ vor der American Society of Mechanical Engineers (ASME). Seitdem sind viele Varianten entstanden, aber jede beantwortet dieselben Fragen:

• Was löst den Prozess aus (Startereignis) und womit endet er (Ergebnis)?
• Welche Schritte gehören zum Prozess und in welcher Reihenfolge?
• Wer führt jeden Schritt aus (Person, Abteilung, System)?
• Wo fallen Entscheidungen und welche Varianten gibt es?
• Wie lange dauert es, also Bearbeitungszeit und Wartezeit zwischen den Schritten?

Die ISO 9001:2015 (Abschnitt 4.4) verlangt, dass eine Organisation die Prozesse ihres Qualitätsmanagementsystems, deren Abfolge und Wechselwirkung bestimmt. Eine Prozessmap ist eine Möglichkeit, das zu dokumentieren.

2. Warum Prozesse abbilden?

⚡ In einem Satz

Die Map zeigt konkrete Verluste wie Wartezeiten, doppelte Dateneingabe oder Engpässe und liefert ein gemeinsames Bild, auf dessen Grundlage du über Änderungen entscheiden kannst, statt dich auf das Bauchgefühl zu verlassen.

💡 Einfach erklärt

Auf der Map werden fünf Arten von Verlusten sichtbar:

• Wartezeit - ein Dokument liegt länger in der Warteschlange, als seine Bearbeitung dauert.
• Doppelte Arbeit - dieselben Daten werden von Hand in zwei oder drei Systeme eingegeben.
• Engpässe - eine Person oder ein Arbeitsplatz, über den alles laufen muss (z. B. die Geschäftsführung, die jeden Vertrag unterschreibt).
• Korrekturschleifen - Rückläufer, Nachfragen und Korrekturen, die es offiziell nicht gibt.
• Schritte ohne Verantwortlichen - Momente, in denen sich niemand dafür zuständig fühlt, den Vorgang weiterzugeben.

Die Map erleichtert die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen. Wenn Vertrieb, Lager und Buchhaltung auf dieselbe Wand mit Haftnotizen schauen, spricht man leichter über Ursachen als über Schuldige, weil sichtbar wird, dass die Verzögerung an der Schnittstelle zwischen den Teams entsteht.

Auf ihrer Grundlage lässt sich auch entscheiden, welche Schritte an ein System übergehen (Automatisierung, künstliche Intelligenz) und welche zuerst wegfallen.

🔧 Zum Vertiefen

Im Lean misst man den Anteil der wertschöpfenden Zeit an der gesamten Durchlaufzeit (Lead Time). Diese Kennzahl heißt Prozesszykluseffizienz (PCE, engl. Process Cycle Efficiency), im Lean auch Flussgrad, und ihre Berechnung zeigen wir in Abschnitt 5. Wertschöpfend sind nur Tätigkeiten, für die der Kunde zu zahlen bereit wäre: herstellen, verpacken, liefern. Warten, Transportieren, Prüfen und Nacharbeiten sind Verschwendung (Muda) oder notwendige Arbeit ohne Wert für den Kunden.

In der Büroarbeit ist dieser Anteil oft gering: Die Bearbeitung eines Vorgangs dauert Minuten, sein Weg durch das Unternehmen Tage (Beispiel in Abschnitt 5). In einem solchen Prozess bringt es mehr, die Wartezeit zu verkürzen, als die Arbeit selbst zu beschleunigen, und eine organisatorische Änderung kostet weniger als ein neues System. Versteckte Korrekturen und Umwege beschreiben wir ausführlicher als „Hidden Factory“ im Artikel Was ist Geschäftsprozessoptimierung?

3. Prozesse im Unternehmen abbilden - vom Überblick zum Detail

⚡ In einem Satz

Eine Prozessmap im Unternehmen entsteht immer vom Überblick zum Detail: zuerst der grobe Ablauf der Arbeit von Anfang bis Ende, dann die Aufteilung auf Personen und Abteilungen samt Entscheidungen unterwegs und zuletzt jeder Schritt mit Zeit, Kosten und Verlusten.

💡 Einfach erklärt

Jede Ebene beantwortet eine andere Frage:

• Grober Ablauf - woher der Vorgang kommt, welche Hauptstufen er durchläuft, womit er endet und wer das Ergebnis erhält. Diese Ebene legt die Grenzen des Prozesses fest. Dabei hilft eine SIPOC-Tabelle. Ihr Name setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der englischen Bezeichnungen ihrer fünf Spalten zusammen: Suppliers (Lieferanten), Inputs (Eingaben), Process (Prozessschritte), Outputs (Ergebnisse) und Customers (Kunden).
• Wer macht was - derselbe Ablauf, aufgeteilt auf Personen und Abteilungen. Jedes Team bekommt eine eigene Bahn wie im Schwimmbecken, daher der englische Name Swimlane. Auf einer solchen Map sieht man, wo der Vorgang den Besitzer wechselt und wo die Arbeit stockt.
• Entscheidungen und Varianten - was passiert, wenn Daten fehlen, der Kunde den Auftrag ändert oder ein Betrag ein Limit überschreitet. Dafür gibt es BPMN (Business Process Model and Notation), einen internationalen Standard für Prozessdiagramme, der vor allem dann nützlich ist, wenn der Prozess in einem System umgesetzt oder automatisiert werden soll.
• Detaillierte Aufschlüsselung - jeder Schritt mit Bearbeitungszeit, Wartezeit, Menge, Kosten und Verlusten. Erst hier wird sichtbar, wie viel Geld der Prozess verschlingt und wie viel sich gewinnen lässt.

Die Form ist zweitrangig. Eine Map kann auf Haftnotizen an der Wand entstehen, in Word, in Excel oder in einem Diagramm-Programm (Überblick im Abschnitt zu den Tools). Wichtig ist, dass der ganze Ablauf an einem Ort steht und die Beteiligten bestätigen, dass er in der Praxis so aussieht.

Wenn ein Team mit den Details beginnt, bleibt die Diskussion an einzelnen Klicks im System hängen, bevor überhaupt jemand sieht, wo der größte Verlust liegt.

„In einem Logistikunternehmen haben wir mit SIPOC angefangen. Wir wollten sehen, wie das Unternehmen arbeitet, und prüfen, ob das, worauf der Abteilungsleiter hingewiesen hatte, tatsächlich die Ursache der Probleme war. Genau so war es: Die Zeit ging beim manuellen Übertragen von Daten zwischen den Systemen verloren. Schon nach dem ersten Gespräch hatten wir ein besseres Verständnis des Prozesses, einen Ausgangspunkt und die Bestätigung, wo das Problem liegt.

Beim nächsten Termin sind wir eine Ebene tiefer gegangen, zur Swimlane-Map. Es ging um zwei Dinge: wer am Prozess beteiligt ist, um die IT-Lösung passend zuzuschneiden, und wie viel Zeit jede Aufgabe heute kostet, um den ROI zu berechnen.“

- Karol Jurewicz, Prozessoptimierung, cm-opti

Auf Grundlage dieser Map haben wir eine Verbindung zwischen dem Transport-Management-System (TMS) und dem automatischen Auslesen von Scans und E-Mails entworfen. Die Bearbeitung eines Dokuments sank von Minuten auf Sekunden, und von Hand laufen nur noch Fälle außerhalb des bekannten Schemas (Projektbeschreibung).

Welche Zahlen du für die Berechnung des Return on Investment (ROI) brauchst, beschreiben wir in Schritt 6 der Anleitung unten.

🔧 Zum Vertiefen

In Produktion und Logistik entspricht der detaillierten Ebene die Wertstromanalyse (VSM, engl. Value Stream Mapping), die neben den Schritten auch Bestände, Zykluszeiten und Rüstzeiten zeigt (mehr im Abschnitt zum Abbilden von Produktionsprozessen).

Dasselbe Prinzip gilt für die ganze Organisation. Eine Übersicht aller Prozesse (Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse), die Prozesslandkarte, ist die höchste Ebene, von der aus man in die Tiefe geht. Sie hilft beim Ordnen von Zuständigkeiten, bei der ISO-9001-Zertifizierung oder bei der Vorbereitung auf ein ERP-System (Enterprise Resource Planning), das Vertrieb, Lager und Finanzen verbindet. Verluste und Einsparungen zeigt aber erst die detaillierte Aufschlüsselung.

4. Wie erstellt man eine Prozessmap Schritt für Schritt?

⚡ In einem Satz

Wähle einen Prozess, lege Anfang und Ende fest, hol die Leute dazu, die ihn ausführen, verfolge ihn vor Ort, zeichne den Ist-Zustand, miss die Zeiten, markiere die Probleme und entwirf erst ganz am Ende den Soll-Zustand.

💡 Einfach erklärt

In den folgenden acht Schritten erstellst du mit deinem Team in wenigen Tagen eine Map. Spezielle Software brauchst du nicht: Für den Anfang reichen eine Wand, Haftnotizen und ein Filzstift.

Schritt 1: Wähle den Prozess und lege seine Grenzen fest.

Fang dort an, wo es am meisten wehtut: bei Rücksendungen, Verzögerungen oder Überstunden. Benenne den Prozess mit Verb und Substantiv („Auftrag bearbeiten“, „Lieferung annehmen“). Schreib auf, was ihn auslöst (z. B. „eine Reklamation geht ein“) und womit er endet (z. B. „der Kunde hat eine Entscheidung erhalten und die Gutschrift ist gebucht“). Ohne klare Grenzen wächst die Map ins Unendliche.

Schritt 2: Hol die richtigen Leute dazu.

Lade aus jeder Abteilung, durch die der Prozess läuft, eine Person ein, und zwar jemanden, der die Arbeit täglich macht und sie nicht nur verwaltet. Bestimme einen Prozessverantwortlichen, also die Person, die für den gesamten Ablauf von Anfang bis Ende zuständig ist. Im Workshop hört die Führungskraft mehr zu, als sie redet. Die Moderation übernimmt am besten jemand außerhalb des Prozesses, zum Beispiel aus einer anderen Abteilung oder ein externer Berater. Diese Person verteidigt keine Version, achtet auf die Zeit und fragt nach konkreten Vorgängen der letzten Tage („Zeig mir, wie die Reklamation von gestern bearbeitet wurde“). Eine Frage ohne Beispiel endet mit der Beschreibung aus der Arbeitsanweisung.

Schritt 3: Beginne mit dem groben Ablauf.

Bevor du ins Detail gehst, schreib auf, woher der Vorgang kommt, welche 5-7 Hauptstufen er durchläuft, womit er endet und wer das Ergebnis erhält. Haftnotizen an der Wand oder eine Liste in Word reichen aus. Wer eine fertige Vorlage bevorzugt, nimmt die in Abschnitt 3 beschriebene SIPOC-Tabelle. Das dauert etwa 30 Minuten und schützt davor, sich in Details zu verlieren.

Schritt 4: Beobachte die Arbeit dort, wo sie stattfindet.

Verfolge einen realen Vorgang von Anfang bis Ende, z. B. eine bestimmte Reklamation oder einen Auftrag aus der letzten Woche. Sieh dir an, wo das Dokument physisch liegt, in welches System es eingegeben und an wen es weitergegeben wird. Im Lean nennt man das „Gemba“ (der Ort, an dem Wert entsteht). Frag: „Was machst du, wenn etwas fehlt?“ Die Antworten zeigen inoffizielle Umwege.

Schritt 5: Zeichne die Map des Ist-Zustands.

Teile die Wand in waagerechte Bahnen (Swimlanes), eine für jede Abteilung oder Rolle. Jeder Schritt ist eine Haftnotiz mit einem Verb („prüft Bestand“, „tippt ins ERP ab“). Entscheidungen markierst du mit einer Raute. Pfeile zeigen die Übergaben. Zeichne, was ist, auch wenn es schlecht aussieht.

Schritt 6: Miss Bearbeitungszeit und Wartezeit.

Schreib bei jedem Schritt auf, wie lange die Arbeit selbst dauert und wie lange der Vorgang davor wartet. In der Diagnosephase reichen Schätzungen des Teams. Soll die Map zur Berechnung des ROI dienen, brauchst du zusätzlich Messungen und Kostendaten:

• Menge - wie viele Dokumente oder Aufträge pro Monat den Schritt durchlaufen.
• Bearbeitungszeit pro Stück - gemessen an einer Stichprobe von etwa einem Dutzend Fällen oder aus Zeitstempeln im System ausgelesen.
• Ausnahmequote - wie viele Vorgänge nicht zum Standardweg passen. Von dieser Zahl hängt ab, welchen Teil der Arbeit ein System übernehmen kann und was beim Menschen bleibt.
• Kosten von Fehlern und Nacharbeit - erneute Eingaben, Korrekturen, Reklamationen.
• Stundensatz der Personen, die den Schritt ausführen.

Notiere auch, wie die Systeme heute Daten austauschen: über eine API (Application Programming Interface, Programmierschnittstelle), per Dateiexport oder durch Abtippen. Davon hängt ab, ob eine Integration reicht oder ob das Auslesen von Dokumenten oder ein RPA-Roboter (Robotic Process Automation, robotergestützte Prozessautomatisierung) nötig ist, also ein Skript, das die Klicks eines Mitarbeiters wiederholt.

Schritt 7: Markiere Probleme und ihre Ursachen.

Kennzeichne in Rot die Stellen mit Wartezeit, Abtippen von Daten, Korrekturschleifen und Entscheidungen, die „Nachfragen“ erfordern. Frag bei den größten Problemen fünfmal „Warum?“, um zur Ursache zu kommen, statt beim Symptom stehen zu bleiben.

Schritt 8: Entwirf den Soll-Zustand und einen Maßnahmenplan.

Erst jetzt zeichnest du, wie es sein sollte. Frag bei jedem Schritt: Kann er wegfallen, mit einem anderen zusammengelegt, umgestellt oder vereinfacht werden? Aus dem Unterschied zwischen Ist- und Soll-Map entsteht die Liste der Änderungen. Jede Änderung bekommt einen Verantwortlichen, einen Termin und eine Erfolgskennzahl.

🔧 Zum Vertiefen

Die Fragen aus Schritt 8 folgen dem ECRS-Prinzip (Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify, also eliminieren, kombinieren, umstellen, vereinfachen), das in Industrial Engineering und Lean verwendet wird. Die Reihenfolge ist wichtig: Zuerst prüfst du, ob ein Schritt überhaupt nötig ist, und erst am Ende, wie man ihn vereinfacht oder automatisiert.

Grundsymbole einer Map, gemeinsam für Flussdiagramme und vereinfachtes BPMN:

Eine einfache Map, die das Team an einem Tag zeichnet, bringt mehr als ein ausgefeiltes BPMN-Diagramm, das eine Person in einer Woche erstellt, weil sie aus dem Wissen der Leute entsteht, die den Prozess ausführen. Eine formale Notation wird später nützlich, wenn der Prozess in einem System umgesetzt oder automatisiert werden soll.

5. Beispiel einer Prozessmap: Auftragsabwicklung im B2B-Unternehmen

⚡ In einem Satz

Im Beispiel der Auftragsabwicklung dauert die eigentliche Arbeit 85 Minuten, der gesamte Durchlauf durch das Unternehmen etwa sieben Arbeitstage; der Rest ist Warten.

💡 Einfach erklärt

Unten siehst du eine vereinfachte Ist-Map im Swimlane-Format. Der Prozess läuft durch vier Bahnen: Kunde, Vertrieb, Lager und Buchhaltung. Das Beispiel betrifft einen Großhändler, der andere Unternehmen beliefert (B2B, engl. business-to-business); in der Auftragsfertigung und bei Dienstleistungen sind die Stufen ähnlich: Auftragsannahme, Prüfung der Machbarkeit, Ausführung und Rechnung. Die Zahlen sind Beispielwerte.

Sobald bei jedem Schritt die Zeiten stehen, wird das Bild eindeutig:

Die Arbeit am Auftrag dauert 85 Minuten, der gesamte Ablauf etwa 7 Arbeitstage. In über 97 % dieser Zeit passiert mit ihm nichts. Kein Schritt dauert lange, und trotzdem erhält der Kunde die Bestätigung erst nach etwa 6 Stunden und die Rechnung sogar erst nach 7 Arbeitstagen.

So könnte die Soll-Map aussehen:

1. Rechnungen täglich statt einmal pro Woche. Eine organisatorische Änderung ohne neues System. Die Wartezeit vor der Rechnung sinkt von mehreren Tagen auf wenige Stunden.
2. Lagerbestand für den Vertrieb im ERP sichtbar. Statt im Lager anzurufen, prüft der Vertrieb die Verfügbarkeit sofort. Oft genügen Berechtigungen im ERP oder ein einfacher Bestandsbericht.
3. Aufträge gelangen ohne Abtippen ins System. Ein Kundenformular, EDI (Electronic Data Interchange, elektronischer Datenaustausch) oder das automatische Auslesen von E-Mails (OCR und NLP, engl. Optical Character Recognition und Natural Language Processing, also optische Zeichenerkennung und Verarbeitung natürlicher Sprache) mit Anbindung an das ERP.
4. Die Rechnung entsteht automatisch nach der Versandbestätigung. Der letzte Schritt, wenn die vorherigen stabil laufen.

Die ersten beiden Änderungen erfordern keine Investition und verkürzen die Wartezeit um mehrere Tage. Technologie kommt erst dann ins Spiel, wenn klar ist, welchen Schritt sie ersetzen und welchen Effekt sie bringen soll.

🔧 Zum Vertiefen

Mit einer solchen Map lässt sich die Prozesszykluseffizienz (PCE) berechnen. Sie zeigt, in welchem Teil der gesamten Durchlaufzeit sich tatsächlich jemand mit dem Vorgang beschäftigt. Im Beispiel dauert die Arbeit 85 Minuten und der gesamte Ablauf 7 Arbeitstage, also rund 3.360 Minuten (7 × 8 Stunden). Die PCE liegt damit bei etwa 2,5 %, und das unter der Annahme, dass jede dieser 85 Minuten Wert für den Kunden schafft. Würde die Wartezeit auf die Rechnung von 5 Tagen auf 1 sinken, stiege die PCE auf etwa 6 %, obwohl niemand schneller arbeiten würde.

Das hat auch eine finanzielle Seite, denn die Zahlungsfrist beginnt mit dem Rechnungsdatum. Bei einem Umsatz von 500.000 Euro im Monat bedeutet jeder Tag Verzögerung durchschnittlich fast 16.700 Euro, die später auf dem Konto eingehen. Die Map zeigt also auch gebundenes Umlaufvermögen.

6. Arten von Prozessmaps: Flussdiagramm, Swimlane, SIPOC, BPMN, Wertstromanalyse

⚡ In einem Satz

Die Art der Map richtet sich nach dem Zweck: SIPOC zum Festlegen des Umfangs, Flussdiagramm und Swimlane für die Diagnose, BPMN für die Umsetzung im System, Wertstromanalyse für Produktion und Logistik.

💡 Einfach erklärt

Die Reihenfolge der Ebenen, vom groben Ablauf bis zum Detail, beschreibt Abschnitt 3. Die Wertstromanalyse kommt dort zum Einsatz, wo Material fließt.

🔧 Zum Vertiefen

BPMN (Business Process Model and Notation) ist ein Standard der Object Management Group. Version 2.0 wurde 2011 veröffentlicht und zwei Jahre später als Norm ISO/IEC 19510 übernommen. Ein großer Vorteil von BPMN: Ein Modell kann direkt von Workflow-Engines wie Camunda ausgeführt werden, was den Weg vom Modell zur Automatisierung verkürzt.

Die Wertstromanalyse (VSM, Value Stream Mapping) stammt aus dem Toyota-Produktionssystem. Bekannt gemacht haben sie Mike Rother und John Shook mit dem Buch „Learning to See“ (Lean Enterprise Institute, 1998; deutsch: „Sehen lernen“). Anders als die übrigen Notationen bildet sie Material- und Informationsfluss parallel ab, also auch, woher ein Arbeitsplatz weiß, was er wann tun soll.

7. Produktionsprozesse abbilden

⚡ In einem Satz

Einen Produktionsprozess bildet man mit der Wertstromanalyse ab: vom Versand an den Kunden rückwärts über alle Arbeitsgänge bis zum Rohmateriallager, wobei bei jedem Arbeitsgang Zykluszeit, Rüstzeit und der Bestand davor festgehalten werden.

💡 Einfach erklärt

In der Produktion fließen zwei Ströme parallel: Material (vom Rohstoff zum Fertigprodukt) und Information (woher jeder Arbeitsplatz weiß, was er wann herstellen soll). Die Map zeigt beide, weil die Ursache von Verzögerungen auch im Informationsfluss liegen kann, z. B. in einem von Hand geänderten Produktionsplan.

Für jeden Arbeitsgang trägt man in einen sogenannten Datenkasten ein:

• Zykluszeit (ZZ) - in welchem Abstand in Sekunden ein Stück den Arbeitsgang verlässt,
• Rüstzeit (RZ) - wie lange die Umstellung auf ein anderes Produkt dauert,
• Verfügbarkeit - in wie viel Prozent der Zeit die Maschine tatsächlich läuft,
• Anzahl der Bediener und Schichten,
• Ausschuss und Nacharbeit - welcher Anteil der Produkte erneut bearbeitet werden muss oder verschrottet wird.

Zwischen den Arbeitsgängen zeichnet man Bestandsdreiecke mit der Anzahl wartender Stücke. Teilt man die Bestände durch den Tagesbedarf, sieht man, wie viele Tage ein Produkt zwischen den Arbeitsgängen wartet, während die Bearbeitung selbst nur Minuten dauert.

Auf der Map der Fertigung lohnt es sich, auf vier Dinge zu achten: einen Produktionsplan, der von Hand in einer Tabelle erstellt und telefonisch geändert wird, lange Rüstzeiten, die große Lose erzwingen, einen Arbeitsplatz, vor dem der Bestand wächst, und eine Qualitätsprüfung erst am Ende der Linie, wenn Fehler schon teuer zu beheben sind. Wo die manuelle Prüfung den Materialfluss bremst, hilft ein Bildverarbeitungssystem (Computer Vision). Die Kennzahl OEE (Overall Equipment Effectiveness, Gesamtanlageneffektivität) sowie die Methoden SMED (Single-Minute Exchange of Die, Rüstzeitreduzierung) und TPM (Total Productive Maintenance, umfassende produktive Instandhaltung) beschreiben wir im Artikel Produktionsoptimierung.

🔧 Zum Vertiefen

Zwei Zahlen, die sich auf jeder Wertstrom-Map lohnen:

• Taktzeit = verfügbare Arbeitszeit / Kundenbedarf. Bei zwei Schichten zu je 7,5 Stunden (54.000 Sekunden) und einem Bedarf von 900 Stück pro Tag beträgt die Taktzeit 60 Sekunden. Ein Arbeitsgang mit 75 Sekunden Zykluszeit ist ein Engpass, weil er mit dem Kunden nicht Schritt hält.
• Durchlaufzeit durch Bestand = Bestand / Tagesbedarf. Liegen vor der Montage 1.800 Stück und nimmt der Kunde 900 pro Tag ab, wartet jedes Produkt dort im Schnitt 2 Tage. Das ist eine praktische Anwendung des Gesetzes von Little.

Die Begründer der Wertstromanalyse empfehlen, die erste Map von Hand mit Bleistift zu zeichnen und dabei vom Versand aus in Richtung Rohmaterial durch die Fertigung zu gehen. Die Bewegung „gegen den Strom“ zwingt dazu, den Prozess aus Sicht des Kunden zu betrachten und nicht aus Sicht einzelner Arbeitsplätze.

8. Logistikprozesse abbilden

⚡ In einem Satz

In der Logistik bildet man parallel den Weg der Ware durch das Lager ab (Wareneingang, Einlagerung, Kommissionierung, Verpackung, Versand) und den Fluss der Dokumente, auf Papier oder elektronisch, ohne die die Ware nicht weiterkommt.

💡 Einfach erklärt

Beide Flüsse stehen auf einer Map, weil sie voneinander abhängen. Eine Lieferung, die niemand vorher angekündigt hat (Avisierung), steht vor dem Tor, und ein gepackter Auftrag verlässt das Lager erst, wenn der Warenausgang gebucht und der Frachtbrief erstellt ist. Eine Map nur der Warenbewegung zeigt solche Stillstände nicht. Dokumentennamen und Abläufe unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen, deshalb hält man die fest, die das Team tatsächlich nutzt.

Lagerprozesse lassen sich in fünf Blöcke gliedern. Bei jedem lohnt sich die Frage nach Dokument, System und Wartezeit:

1. Wareneingang - Avisierung, Entladung, Mengen- und Qualitätsprüfung, Einbuchung in den Bestand, Vergabe des Lagerplatzes.
2. Einlagerung - Verteilung der Ware, Nachschub für die Kommissionierzone, Inventuren.
3. Kommissionierung (Picking) - Pickliste, Weg durch das Lager, Bestätigung im System.
4. Verpackung - Prüfung des Inhalts, Etiketten, Versanddokumente.
5. Versand - Buchung des Warenausgangs, Frachtbrief (im internationalen Verkehr: CMR), Transportbestellung, Verladung, Information an den Kunden.

Suche auf dieser Map nach Daten, die von einem System ins andere abgetippt werden, nach Abweichungen zwischen Bestandsführung und dem, was tatsächlich im Regal liegt, nach Eilaufträgen „per Telefon“, die die geplante Kommissionierung durcheinanderbringen, und nach Wegen von Lagermitarbeitern, die sich unnötig kreuzen.

Beispiele aus unseren Projekten: TMS-Integration mit automatischer Dokumentenerfassung, Abgleich der Regale mit dem Bestand im ERP sowie Nachfrageprognose und Distributionsoptimierung.

🔧 Zum Vertiefen

In der Intralogistik hilft das Spaghetti-Diagramm: Auf einem Lagerplan zeichnet man mit einer Linie den tatsächlichen Weg eines Mitarbeiters bei der Kommissionierung mehrerer Aufträge nach. Verknäulte Linien zeigen, wie viel Bewegung keinen Wert schafft, und sind der Ausgangspunkt für eine neue Platzierung der Ware, z. B. nach einer ABC-Analyse (die am häufigsten gepickten Artikel am nächsten zur Versandzone).

Ergänze auch Kennzahlen: Zeit von der Entladung bis zur Verfügbarkeit im System (Dock-to-Stock), Auftragsdurchlaufzeit, Kommissioniergenauigkeit, kommissionierte Positionen pro Stunde und den Anteil vollständiger und pünktlicher Lieferungen (OTIF, engl. On Time In Full). Ohne sie lässt sich später kaum belegen, dass eine Änderung gewirkt hat.

9. Tools für das Prozessmapping

⚡ In einem Satz

Für den Workshop reichen Wand und Haftnotizen, für die Dokumentation ein Online-Whiteboard oder ein Diagramm-Programm, und um den tatsächlichen Ablauf aus Systemdaten zu rekonstruieren - Process Mining.

💡 Einfach erklärt

• Haftnotizen und Packpapier - gut für den Workshop, weil die Teilnehmenden die Schritte selbst verschieben und nicht warten müssen, bis „die Person mit dem Programm“ eine Korrektur einzeichnet.
• Online-Whiteboards (z. B. Miro, Mural) - wenn das Team remote oder an mehreren Standorten arbeitet.
• Diagramm-Programme (z. B. Microsoft Visio, draw.io, Lucidchart) - für eine saubere, versionierte Dokumentation der Map.
• BPMN-Modellierer (z. B. Camunda Modeler, Bizagi Modeler) - wenn die Map in ein Workflow-System soll oder als Grundlage für die Automatisierung dient.
• Process Mining (z. B. Celonis, SAP Signavio, Microsoft Power Automate Process Mining) - wenn der Prozess durch ein ERP- oder CRM-System (Customer Relationship Management, Kundenbeziehungsmanagement) läuft und du alle seine tatsächlichen Varianten sehen willst.

Das Tool wählst du zuletzt. Ein Programm zeichnet das Diagramm, aber warum eine Rechnung drei Tage auf dem Schreibtisch liegt, erfährst du im Gespräch mit dem Team.

🔧 Zum Vertiefen

Process Mining rekonstruiert eine Prozessmap aus einem Ereignisprotokoll (Event Log), in dem jeder Eintrag drei Elemente hat: eine Vorgangs-ID (z. B. die Auftragsnummer), den Namen der Tätigkeit und einen Zeitstempel. Ein Algorithmus setzt daraus alle Ablaufvarianten zusammen. Ein Prozess, der im Workshop eine Variante hat, kann in den Systemdaten Dutzende haben.

Die Grenze: Process Mining sieht nur, was im System eine Spur hinterlässt. Telefonate, E-Mails, Tabellen und Zettel am Monitor bleiben unsichtbar, und auch dort entstehen Verzögerungen, etwa wenn eine Entscheidung am Telefon fällt und nirgends festgehalten wird. Deshalb ergänzt diese Methode das Gespräch mit den Menschen, ersetzt es aber nicht. Ähnlich ist es mit KI: Ein Sprachmodell kann helfen, Interviews zu protokollieren und einen ersten Entwurf der Map vorzubereiten, aber das Ergebnis muss mit dem Team geprüft werden.

10. Fehler beim Prozessmapping

⚡ In einem Satz

Eine Map verliert ihren Wert, wenn sie den Prozess so zeigt, wie er sein sollte, wenn sie ohne die Menschen entsteht, die ihn ausführen, oder wenn ihr die Zahlen zu den Verlusten fehlen.

💡 Einfach erklärt

• Ideale statt reale Map. Eine Arbeitsanweisung, die in ein Diagramm übertragen wird, deckt nichts auf.
• Mapping ohne die Ausführenden. Die Führungskraft kennt den Prozess aus Berichten, der Mitarbeiter aus der täglichen Praxis. Beide werden gebraucht.
• Zu großer Umfang. Der Versuch, das ganze Unternehmen auf einmal abzubilden, ermüdet das Team, bevor die ersten Ergebnisse sichtbar werden.
• Details zuerst. Wer jeden Klick im System aufschreibt, bevor das Team den groben Ablauf und die Aufteilung auf Abteilungen gesehen hat, verdeckt das Gesamtbild.
• Keine Messung. Eine Map ohne Bearbeitungs- und Wartezeiten zeigt die Reihenfolge der Schritte, aber nicht, wo das Geld verloren geht.
• Suche nach Schuldigen. Wird der Workshop zur Abrechnung mit den Mitarbeitenden, hörst du beim nächsten Termin nur noch die Version aus der Arbeitsanweisung.
• Map in der Schublade. Ohne Prozessverantwortlichen und eine Liste von Änderungen mit Terminen bleibt das Mapping eine Übung.
• Automatisierung vor dem Aufräumen. Wer Chaos automatisiert, bekommt schnelleres Chaos.

🔧 Zum Vertiefen

Eine Prozessmap ist ein lebendes Dokument. Versieh sie mit Datum, bewahre Ist- und Soll-Version nebeneinander auf und kehre bei jeder größeren Änderung zu ihr zurück: neues System, Umstrukturierung, Gewinn eines Schlüsselkunden. Bei vielen Beteiligten ist eine RACI-Matrix eine gute Ergänzung: Sie legt für jeden Schritt fest, wer ihn ausführt (Responsible), wer für das Ergebnis verantwortlich ist (Accountable), wer konsultiert (Consulted) und wer informiert wird (Informed).

11. Wie geht es nach dem Prozessmapping weiter? Von der Map zu Optimierung und Automatisierung

⚡ In einem Satz

Wähle nach dem Mapping einige Probleme mit der größten Wirkung und dem geringsten Aufwand, streiche überflüssige Schritte, vereinfache die übrigen, lege einen Standard fest, miss den Effekt und automatisiere erst dann, was übrig bleibt.

💡 Einfach erklärt

1. Prioritäten. Ordne die Probleme aus der Map in einer Wirkung-Aufwand-Matrix an. Beginne mit denen, die mit wenig Kosten viel bewirken.
2. Schnelle organisatorische Änderungen. Feste Zeit für Freigaben, tägliche Rechnungsstellung, Zugang zu Informationen ohne Telefonat. Solche Änderungen erfordern keine Investition.
3. Standard. Der neue Ablauf kurz aufgeschrieben: wer, was, in welcher Zeit. Das Team arbeitet mit Checklisten statt aus dem Gedächtnis.
4. Automatisierung. Wiederkehrende, regelbasierte Schritte mit digitalen Daten und hohem Volumen übergibst du an ein System (Prozessautomatisierung, Integration, Dokumentenerfassung).
5. Messung. Die Kennzahlen aus der Map (Durchlaufzeit, Fehlerquote, Menge) kommen in einen festen Bericht oder ein Dashboard mit Diagrammen (BI-Dashboard, engl. Business Intelligence), damit der Prozess nicht in alte Gewohnheiten zurückfällt.

Die Prozessmap zeigt auch, welche Schritte sich nicht für eine einfache Automatisierung eignen, weil sie menschliches Urteil erfordern: Einordnung ungewöhnlicher Dokumente, Antworten auf unstrukturierte Anfragen, Entscheidungen bei unvollständigen Daten. Dort hilft künstliche Intelligenz, in einem konkreten, abgebildeten Prozessschritt.

🔧 Zum Vertiefen

Vier bis acht Wochen nach der Umsetzung lohnt es sich, den Prozess erneut abzubilden und drei Zahlen zu vergleichen: Durchlaufzeit, PCE und den Anteil der Vorgänge mit Nacharbeit. Auf dieser Grundlage berechnest du den Ertrag der Optimierung und entscheidest über den nächsten Schritt. Mehr zu Leistungskennzahlen (KPI, engl. Key Performance Indicators), ROI und Methoden wie Lean oder Six Sigma steht im Artikel Was ist Geschäftsprozessoptimierung?

Bei cm-opti beginnt ein Projekt damit, den Prozess gemeinsam mit dem Team des Kunden aufzuzeichnen, am Beispiel von Aufträgen und Vorgängen der letzten Wochen. Erst auf dieser Grundlage zeigen wir, was organisatorisch geordnet, was automatisiert werden sollte und wo KI einen messbaren Effekt bringt.

- Die Perspektive von cm-opti

Häufig gestellte Fragen (FAQ)

Was ist Prozessmapping?

Prozessmapping bedeutet, Schritt für Schritt aufzuzeichnen, wie eine Arbeit im Unternehmen abläuft: wer sie erledigt, welche Entscheidungen fallen, welche Dokumente und Systeme genutzt werden und wo Stillstände entstehen. Ziel ist, den tatsächlichen Ablauf und die Stellen zu sehen, an denen Zeit verloren geht.

Wie erstellt man eine Prozessmap Schritt für Schritt?

In acht Schritten: Prozess und Grenzen wählen, Team zusammenstellen, groben Ablauf aufschreiben, einen realen Vorgang vor Ort verfolgen, Ist-Zustand in Abteilungsbahnen zeichnen, Bearbeitungs- und Wartezeiten messen, Probleme markieren und den Soll-Zustand mit einer Liste von Änderungen entwerfen.

Womit beginnt man eine Prozessmap im Unternehmen?

Mit dem groben Ablauf: woher der Vorgang kommt, welche Hauptstufen er durchläuft und womit er endet. Das lässt sich auf Haftnotizen, in Word oder in einer SIPOC-Tabelle festhalten. Dann wird er auf Personen und Abteilungen aufgeteilt (Swimlane-Map), um Entscheidungen und Varianten ergänzt (BPMN) und zuletzt Schritt für Schritt mit Bearbeitungszeit, Wartezeit, Kosten und Verlusten aufgeschlüsselt.

Welche Arten von Prozessmaps gibt es?

Zur Auswahl stehen: Flussdiagramm, Swimlane-Map mit Aufteilung nach Abteilungen, SIPOC zum Festlegen des Umfangs, BPMN als formale Notation für die Umsetzung in Systemen und in Produktion und Logistik die Wertstromanalyse (VSM).

Wie bildet man Produktions- und Logistikprozesse ab?

Produktionsprozesse bildet man mit der Wertstromanalyse ab, vom Versand rückwärts zum Rohmaterial, und hält Zyklus- und Rüstzeiten, Verfügbarkeit und Bestände zwischen den Arbeitsgängen fest. In der Logistik umfasst die Map parallel zwei Ströme: die Ware (Wareneingang, Einlagerung, Kommissionierung, Verpackung, Versand) und den Dokumentenfluss von der Avisierung bis zum Frachtbrief; den Weg der Lagermitarbeiter zeigt ein Spaghetti-Diagramm.

Welche Tools eignen sich für das Prozessmapping?

Für den Workshop eignen sich Haftnotizen und eine Wand am besten. Für die Dokumentation kannst du Online-Whiteboards (Miro, Mural) oder Diagramm-Programme (Visio, draw.io, Lucidchart) nutzen, für die Automatisierung BPMN-Modellierer (Camunda, Bizagi) und für die Analyse des tatsächlichen Ablaufs anhand von ERP-Daten Process-Mining-Tools. Das Tool wählt man am Ende, nicht am Anfang.

Wie lange dauert Prozessmapping und wer sollte teilnehmen?

Das Abbilden eines einzelnen Prozesses umfasst einen Workshop von etwa 2-4 Stunden und 1-3 Tage für das Sammeln der Daten und das Ausarbeiten der Map. Teilnehmen sollten die Personen, die die Arbeit täglich ausführen (je eine aus jeder Abteilung), der Prozessverantwortliche und die Person, die den Workshop moderiert.

Was kommt nach dem Prozessmapping?

Zuerst wählt man einige Änderungen mit großer Wirkung und geringen Kosten, vor allem organisatorische. Dann wird ein neuer Standard festgelegt und der Effekt gemessen, und erst zum Schluss werden wiederkehrende Schritte automatisiert. Nach 4-8 Wochen lohnt es sich, den Prozess erneut abzubilden und die Durchlaufzeit zu vergleichen.

Erster Schritt

Wähle einen Prozess, der Reklamationen, Verzögerungen oder Überstunden verursacht. Lade zum ersten Termin je eine Person aus jeder beteiligten Abteilung ein und zeichne mit ihnen den groben Ablauf: woher der Vorgang kommt, welche Stufen er durchläuft und womit er endet. Das reicht, um zu prüfen, ob das Problem dort liegt, wo die Teamleitung es vermutet. Beim zweiten Termin schlüsselst du denselben Ablauf auf Personen und Abteilungen auf, mit Bearbeitungs- und Wartezeit bei jedem Schritt. Aus einer solchen Map entstehen die erste Liste von Änderungen und die ROI-Berechnung.

Möchtest du einen Schlüsselprozess in deinem Unternehmen gemeinsam mit uns abbilden? Lass uns sprechen - das erste Gespräch ist kostenlos.

Verwandte Artikel in der cm-opti Wissensdatenbank

• Was ist Geschäftsprozessoptimierung?
• Produktionsoptimierung - Methoden, Beispiele und Automatisierung
• Was ist Automatisierung?
• Was ist Systemintegration?
• Was sind OCR, NLP und wie liest KI Dokumente?
• Was ist Datenanalyse und BI?
• Was ist Computer Vision?
• Projekt: Reporting-Automatisierung - von 2,5 Tagen auf 2 Stunden
• Projekt: TMS-Integration und automatische Dokumentenerfassung

In diesem Artikel erklärte Begriffe → Glossar

Prozessmapping, Prozessmap, Prozesslandkarte, Ist-Zustand, Soll-Zustand, Swimlane, SIPOC, BPMN, Wertstromanalyse (VSM), Flussdiagramm, Gemba, ECRS, 5-Why-Methode, Durchlaufzeit, Zykluszeit, Rüstzeit, Taktzeit, Prozesszykluseffizienz (PCE), Spaghetti-Diagramm, ABC-Analyse, OTIF, Process Mining, Prozessverantwortlicher, RACI

Quellen und Referenzen

• Frank B. Gilbreth, Lillian M. Gilbreth, „Process Charts“, Vortrag vor der ASME, 1921 - Wikipedia: Flowchart (Geschichte)
• Object Management Group, Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0, 2011 - omg.org
• ISO/IEC 19510:2013, Object Management Group Business Process Model and Notation - iso.org
• ISO 9001:2015, Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen, Abschnitt 4.4 - iso.org
• Mike Rother, John Shook, „Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda“, Lean Enterprise Institute, 1998
• SIPOC - Wikipedia: SIPOC
• Process Mining - Wikipedia: Process Mining